Звоните сейчас: (499)346-84-48

Аналитический процесс КПК

Погружаемся в аналитический процесс кредитного кооператива

Клиент.

Кредитный кооператив «КВ «Народный кредит», обслуживает примерно 2000 пайщиков, преимущественно работающего населения. Основан в 2005 году, старается охватить широкую часть населения в регионе.

Задача.

В 2013 году, когда возникла проблема с выдачей займов пайщикам, кредитный кооператив решил расширить свой взгляд на организацию и посмотреть на неё как на единое целое как изнутри, так и снаружи. Хотя кредитный кооператив за последние несколько лет наблюдал некоторый позитивный рост, они также прошли через процедуру реорганизации за последние 18 месяцев.

Наш процесс (бизнес360)

Программа Бизнес360 предлагает кредитным кооперативам стратегически анализировать информацию, данные и таланты, которыми они обладают. Предоставляя объективную и качесивенно проанализированную информацию, процесс позволяет руководителям кредитных кооперативов использовать нереализованный потенциал. Это особенно полезно для кредитных кооперативов, находящихся на этапе такой трансформации, как новое лидерство, реорганизация, изменения членства, изменение имени, слияние или поглощение. В этом процессе рассматриваются четыре ключевых сектора кредитного кооператива.

Квадрант 1: Человеческий капитал.

Сразу после сессии глубоких переговоров с членами правления, мы организовали опрос всех работников кооператива. Во время опроса мы обнаружили, что хотя миссия и видение кооператива были чётко поняты сотрудниками, у них были проблемы в области последовательности бизнес-процессов и участия в команде. Объединив результаты опроса с идеями, собранными на семинаре по лидерству, мы смогли предоставить обратную связь, которая подтвердила инстинктивные проблемы управленческой команды и дали им информацию, необходимую для совершения необходимых действий. 

В результате КПК «Народный кредит» получил возможность внедрить несколько дополнительных процессов для решения этих проблем, включая новую программу мотивации, новую систему подбора кадров и использование многофункциональных команд.

Квадрант 2: Ландшафт производительности

Лидеры кредитного кооператива принимали свои решения по ставкам, основываясь на позиции ключевых конкурентов в регионе. Однако, наш анализ их данных ACH показал, что их члены параллельно взаимодействовали с одним из этих четырёх финансовых институтов. Мы помогли кооперативу определить конкурентов, с которыми пайщики фактически тесно взаимодействовали.

Данные по опросу пайщиков и линейного персонала показали следующее: пайщики считают, что возможности онлайн-обслуживания и доступ к банкоматам сильно ограничен по сравнению с другими финансовыми учреждениями. Члены кредитного кооператива также были обеспокоены тем, что организация не использует в работе технологические каналы. Но есть и положительная сторона — члены высоко оценили заботу, исходящую от сотрудников.

Объединив количественные данные, полученные в результате ACH-анализа с качественными данными, собранными в результате опроса членов и персонала, мы дали кооперативу чёткое представление о том, кто их истинные конкуренты по различным продуктам и услугам и почему члены постоянно находятся в поисках возможностей работать с другими финансовыми учреждениями. Эти выводы предоставили руководству ценную информацию для определения их стратегических приоритетов.

Квадрант 3. Каналы доставки.

Чтобы углубиться в проблемы каналов доставки, выявленные в нашем анализе конкурентов, мы провели опрос сотрудников и членов кооператива с целью собрать информацию о том, какие каналы используют пайщики. Кооператив собирался сосредоточиться на двух областях: филиалы и платёжные терминалы.

Наш анализ показал: хотя 76% сотрудников и считают, что пайщики предпочитают приезжать в филиал, на самом деле только 26% членов определяют филиал как предпочтительный основной канал доставки. Филиалы и подразделения являются самым дорогим каналом для кредитного кооператива и наш анализ показал, что пайщики, которые посещают филиал, не являются наиболее прибыльными членами. Половина пайщиков, которые определяют филиал в качестве предпочтительного канала доставки, имеют не менее 15000 руб. на договоре сбережений и они используют филиал только в качестве пополнения их счёта на небольшую сумму. Большинство из них — люди старше 45 лет. Для сравнения — почти 59% пайщиков совершают свои операции удалённо — по телефону или через чат-бот. Члены, которые предпочитают вести работу через онлайн, были моложе, имели более высокие остатки по сбережениям и очень хорошую кредитную историю.

Наши исследования также помогли кооперативу лучше понять, кто пользуется платёжными терминалами, силу их местоположения, оптимальные места для их расположения и операционные возможности осуществления онлайн-операций.

Основываясь на объективном анализе данных, кооператив теперь располагает информацией, которая поможет им разработать стратегии для улучшения их онлайн-предложений, повысить осведомлённость пайщиков о личном кабинете и принять решение о расширении сети платёжных терминалов.

Квадрант 4. Вовлечённость пайщиков.

Более глубокая вовлечённость пайщиков стимулирует рост, поэтому эффективная стратегия роста должна строиться на глубоком понимании предпочтений и возможностей взаимодействия.

Чтобы понять, как пайщики вовлечены в дела кооператива, мы проанализировали данные об использовании их продуктов и услуг (включая возрастные параметры, дату заключения договора, остаток по договору, заказ выписок по договору и кросс-продажи) и каналы доставки (онлайн, филиал, телефония, терминалы, киоски). Учитывая тот факт, что первые 90 дней членства имеют решающее значение для установления долгосрочных и прибыльных отношений, мы провели дальнейший анализ новых пайщиков.

Наш анализ показал, что 58% пайщиков попали в возрастной диапазон, который обычно имеет самый высокий спрос на автокредиты. Однако примерно 11% членов кооператива, которые в настоящее время пользуются автокредитом, менее половины из них попали в возрастную группу высокого спроса. Эти данные показали, что кооператив имеет возможности увеличить продажи продуктов автокредитования, таргетируя предложения пайщикам с наибольшим потенциальным спросом.

Мы также узнали, что кооператив имел возможности привлечения новых членов. Наша оценка помогла им определить способы, чтобы быть более проактивными с новыми пайщиками в течение первых 90 дней, понимая их потребности и предпочтения по каналам доставки.

Результаты.

Правление считает, что программа Бизнес360 действительно помогла им перейти от политики «Я думаю» к «Я знаю» с помощью множества объективных и аналитических инструментов. С тех пор они стали агрессивными в создании новых бизнес-процессов для решения проблем и активно используют кросс-функциональные группы сотрудников для повышения уровня их вовлечённости в новых инициативах.

Исследования и рекомендации придали дополнительные силы для роста в кредитовании.

Хотите еженедельно получать полезные советы по маркетингу?